企業(yè)為什么會(huì)失敗，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有哪些

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-06 02:15:23 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

1，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有哪些

企業(yè)失敗只有一個(gè)原因，就是人的原因，因?yàn)樗械氖虑槎际侨俗龅慕Y(jié)果。

導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有哪些

2，企業(yè)失敗的原因有那些

企業(yè)制度不完善管理人能力問(wèn)題員工問(wèn)題資金不足各分工不明確等

好多，管理不好，沒(méi)有業(yè)務(wù)量啊，老板的理念等等

企業(yè)失敗的原因有那些

3，企業(yè)倒閉的主要原因是什么

企業(yè)為什么會(huì)倒閉呢？這個(gè)問(wèn)題很復(fù)雜。托爾斯泰有一句名言：“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各各不同?！睕Q策的失誤，環(huán)境的惡化，政策的約束，觀念的落后，文化的沖突等等，都有可能導(dǎo)致企業(yè)生命的終結(jié)，有趣的是，所有這些因素在最后幾乎都演化為企業(yè)的現(xiàn)金流問(wèn)題。某發(fā)達(dá)國(guó)家一家著名的研究機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)時(shí)間深入調(diào)查破產(chǎn)現(xiàn)象后發(fā)布了一項(xiàng)引人注目的研究結(jié)果：大約80％的破產(chǎn)公司從會(huì)計(jì)上看是屬于贏利的，它們倒閉的原因不是賬面虧損，而是現(xiàn)金不足。這項(xiàng)研究進(jìn)一步引起了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界人士對(duì)現(xiàn)金流問(wèn)題的關(guān)注，但要真正做到“現(xiàn)金為王”，卻不是一個(gè)僅僅局限于微觀的財(cái)務(wù)層面的問(wèn)題，還必須要有基于經(jīng)濟(jì)周期的戰(zhàn)略考慮。

沒(méi)錢了，揭不開(kāi)鍋了

企業(yè)發(fā)展模式不適當(dāng)市場(chǎng)，企業(yè)管理銷售體系不完整，

企業(yè)倒閉的主要原因有 1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)跟不上市場(chǎng)形勢(shì)變化，如中小書(shū)店被網(wǎng)上書(shū)店擠壓破產(chǎn)；2、攤子鋪的太大，資金鏈斷裂；3、管理不善，人才流失；4、整個(gè)行業(yè)蕭條，如現(xiàn)在的鋼鐵業(yè)；等等。

勞動(dòng)合同法出臺(tái)實(shí)施后，珠三角地區(qū)出現(xiàn)了不少企業(yè)倒閉或外遷的現(xiàn)象。對(duì)此，崔仁泉說(shuō)，不能簡(jiǎn)單地將企業(yè)倒閉外遷和勞動(dòng)合同法的實(shí)施等同掛鉤起來(lái)。確實(shí)，勞動(dòng)合同法對(duì)勞資關(guān)系的調(diào)整力度上是比較大的，不可否認(rèn)的是，在勞動(dòng)合同法的實(shí)施過(guò)程中，由于一些企業(yè)（尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)）原來(lái)主要靠壓低職工工資來(lái)獲得利潤(rùn)，違反了工資報(bào)酬的有關(guān)法規(guī)，勞動(dòng)合同法一出臺(tái)，這些企業(yè)就難以生存下去。這種企業(yè)的關(guān)閉和轉(zhuǎn)移是一種很正常的社會(huì)現(xiàn)象。

企業(yè)倒閉的主要原因是什么

4，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有哪些 syb

您好，創(chuàng)業(yè)失敗的因素很多，比如經(jīng)驗(yàn)不足，錯(cuò)誤的營(yíng)銷策略，都可能造成失敗，最注要的一個(gè)因素，就是心態(tài)。一般剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)心態(tài)都比較浮躁，這對(duì)創(chuàng)業(yè)是非常不利的。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新，以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或者重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新，往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略?！　∑髽I(yè)選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，需要考慮以下幾個(gè)適用條件：　　1．行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還沒(méi)有完全建立起來(lái)，這時(shí)候進(jìn)入容易取得成功?！　?．行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過(guò)了由此所獲的收益，時(shí)的這些企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)措施，或效果不佳?！　?．企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該行業(yè)的成本較低?！　?．企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)?！　?．企業(yè)進(jìn)入該進(jìn)入領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，如提高企業(yè)形象、改進(jìn)分銷渠道等。　　企業(yè)在采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，還需要注意它的兩個(gè)特性：　　1．時(shí)間性。根據(jù)實(shí)證研究，采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而組成的新的經(jīng)營(yíng)單位一般要經(jīng)過(guò)8年時(shí)間才有獲利能力；經(jīng)過(guò)10年到12年的時(shí)間，該單位的效益可以達(dá)到成熟業(yè)務(wù)的水平；12年后，該單位將獲得最高的效益和很高的市場(chǎng)占有率。因此，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，前幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)方在提高市場(chǎng)占有率上，而不要值看中短期的獲利能力?！　?．進(jìn)入規(guī)模。進(jìn)入規(guī)模的大小，對(duì)企業(yè)采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有著重大的影響。從長(zhǎng)期來(lái)看，新的經(jīng)營(yíng)單位以較大的規(guī)模進(jìn)入要比以較小的規(guī)模進(jìn)入更容易獲得較早的收益。企業(yè)大規(guī)模的進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，需要大量的資金，以便承受前8年的利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)。如果規(guī)模過(guò)小，該經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)就更大?！　∑髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高，原因主要來(lái)自以下三個(gè)方面：　　1．企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過(guò)小。許多企業(yè)認(rèn)為，大規(guī)模進(jìn)入一旦失敗，損失便較大，于是更愿意采用小規(guī)模的進(jìn)入戰(zhàn)略，結(jié)果會(huì)造成大錯(cuò)。在這種情況下，企業(yè)無(wú)法建立起長(zhǎng)期立足的市場(chǎng)占有率。正如前面所說(shuō)的，從短期來(lái)看，規(guī)模小會(huì)損失較少，規(guī)模大則成本高且損失大。但從長(zhǎng)期來(lái)看，規(guī)模大的收益高?！　?．商品化程度過(guò)低。采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)。其研究開(kāi)發(fā)多屬于高技術(shù)領(lǐng)域。如何將高技術(shù)的研究成果進(jìn)一步商品化，滿足市場(chǎng)的需求，是成功的運(yùn)用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。許多企業(yè)的失敗在于過(guò)分追求科技結(jié)果領(lǐng)先，忽略市場(chǎng)的實(shí)際需求。這一點(diǎn)在計(jì)算機(jī)行業(yè)中表現(xiàn)得格外突出?！　?．戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，企業(yè)要考慮組織管理的問(wèn)題，要將科研項(xiàng)目的研究與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系處理好，企業(yè)如果同時(shí)支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，則會(huì)導(dǎo)致財(cái)力分散，不能保證最佳的創(chuàng)新成果獲得市場(chǎng)成功。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)注意，研究開(kāi)發(fā)的成果并不一定都具有戰(zhàn)略價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值，要對(duì)此做出正確的決策。此外，企業(yè)對(duì)上面提到的時(shí)間性問(wèn)題也應(yīng)該考慮。面對(duì)需要8年到12年的才能產(chǎn)生利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，企業(yè)不應(yīng)該過(guò)早轉(zhuǎn)變方向。　　企業(yè)要成功的運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，必須抓好職能層次的研究開(kāi)發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。具體的說(shuō)，企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)：　　1．確定戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期；　　2．有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)能力，使企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。　　3．加強(qiáng)研究開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)是為了市場(chǎng)的需求而進(jìn)行，而不是為了研究而研究?！　?．改善研究開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力　　5．嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額目標(biāo)。

5，企業(yè)為什么會(huì)失敗

以下是證明企業(yè)失敗的幾個(gè)比較普遍的現(xiàn)象：　　疏遠(yuǎn)顧客：管理者在企業(yè)成長(zhǎng)之初都會(huì)注意了解顧客、接近市場(chǎng)。但隨著企業(yè)的逐漸壯大，他們會(huì)慢慢疏遠(yuǎn)顧客并懶于傾聽(tīng)顧客的聲音。建議通過(guò)咨詢中心設(shè)立一套增強(qiáng)對(duì)顧客了解的系統(tǒng)，或者利用銷售力量作為市場(chǎng)情報(bào)中心?！　『鲆曌兓浩髽I(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)刻保持警覺(jué)，對(duì)新趨勢(shì)作出迅速及時(shí)的反應(yīng)。許多企業(yè)對(duì)變化反應(yīng)遲緩，以至失去了最好的顧客和利潤(rùn)?！　∵^(guò)分自信：許多企業(yè)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)多年，戰(zhàn)略很少有重大變化，自以為相互之間了解透徹。一旦某個(gè)對(duì)手發(fā)掘了傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有滿足的市場(chǎng)需求，它就會(huì)在這場(chǎng)持久戰(zhàn)中取得勝利。因此，每時(shí)每刻都進(jìn)行細(xì)微的創(chuàng)新，才能逐漸把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面。　　過(guò)于傲慢：一些企業(yè)由于多年的成功，開(kāi)始變得對(duì)顧客傲慢和苛刻。即使是新產(chǎn)品，一旦飽和，也可能在一夜之間被其他產(chǎn)品替代，這是市場(chǎng)規(guī)律。因此企業(yè)對(duì)顧客傲慢不得。　　自視高貴：此類企業(yè)的官僚主義產(chǎn)生在公司內(nèi)部，復(fù)雜的結(jié)構(gòu)無(wú)力對(duì)市場(chǎng)認(rèn)真分析。70年代是大公司吞并小企業(yè)，現(xiàn)在則是反應(yīng)快的企業(yè)摧毀那些行動(dòng)慢的?！　?摘自：墨西哥馬里奧·博爾吉諾文章)

傳統(tǒng)企業(yè)依靠自有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的成熟體系，要想在電子商務(wù)領(lǐng)域占有一定的比重，其實(shí)有很多道路供我們選擇： 1、自有品牌的純電子商務(wù)模式; 2、全新品牌的網(wǎng)絡(luò)直銷模式; 3、品牌授權(quán)模式的電子商務(wù)模式; 4、特價(jià)(庫(kù)存)商品的電子商務(wù)模式; 5、全盤貨品的電子商務(wù)模式; 這么多的營(yíng)銷模式，為什么傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)在進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)碰壁呢?根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與理解，我可以把他總結(jié)為以下三個(gè)方面：首先，我們從企業(yè)本身開(kāi)始說(shuō)起：第一,傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)電子商務(wù)人才選擇存在誤區(qū) 很多老板對(duì)做電子商務(wù)有過(guò)想法，甚至規(guī)劃過(guò)、行動(dòng)過(guò)的企業(yè)老板總是嘆息找不到專業(yè)人才。其實(shí)并不是人才真的有那么稀缺，而是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)人事部門以及老板缺乏對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)，所以在選人方面只能憑感覺(jué)，而又不想花高薪聘請(qǐng)高級(jí)人才，只能請(qǐng)一個(gè)曾經(jīng)做過(guò)淘寶或者阿里巴巴的人作為企業(yè)電子商務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)人員。當(dāng)企業(yè)老板讓他們做一兩個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的電子商務(wù)沒(méi)有達(dá)到理想中的效果時(shí)，他們又會(huì)失去信心，或者覺(jué)得電子商務(wù)就是騙人的，又頻繁換人，導(dǎo)致了惡性循環(huán)，老板認(rèn)為員工能力不行，員工認(rèn)為老板不認(rèn)識(shí)電子商務(wù)。第二，缺乏對(duì)電子商務(wù)的整體規(guī)劃許多傳統(tǒng)企業(yè)包括一些成熟的知名品牌在拓展網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)時(shí)都遇會(huì)到很多阻礙，究其原因，大多數(shù)企業(yè)對(duì)電子商務(wù)的認(rèn)識(shí)只局限于開(kāi)一個(gè)淘寶店，在上面擺幾件東西，僅把它當(dāng)成一個(gè)新的銷售渠道或者是消化庫(kù)存的通道。這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與那些把電子商務(wù)當(dāng)作自己命脈的企業(yè)或者像凡客成品那樣的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商相競(jìng)爭(zhēng)，在一開(kāi)始就輸在了起跑線上。電子商務(wù)的運(yùn)作需要牽一發(fā)而動(dòng)全身，企業(yè)需要從整體戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)、流程到營(yíng)銷分銷平臺(tái)的搭建做出一個(gè)與之相對(duì)應(yīng)的變革，企業(yè)必須把它當(dāng)成一個(gè)當(dāng)前正在進(jìn)行的，在未來(lái)5~10年之內(nèi)能夠占到國(guó)內(nèi)零售總額的百分之三十，影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)全面變革的產(chǎn)業(yè)革命來(lái)對(duì)待。第三，既得利益者的自我束縛所謂既得利益就是當(dāng)在某一行業(yè)做到一定程度時(shí)，就會(huì)逐漸由一個(gè)革命者轉(zhuǎn)成一個(gè)保守派。傳統(tǒng)企業(yè)尤其是一些線下做得比較成功的傳統(tǒng)企業(yè)思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)通常是不要影響現(xiàn)有利益，不要影響現(xiàn)有經(jīng)銷商體系等。當(dāng)電子商務(wù)沖擊你的產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品價(jià)格、銷售渠道時(shí)，總是對(duì)其抱有“恨”的態(tài)度，那么在革命過(guò)程中企業(yè)就會(huì)處在一個(gè)被革命的狀態(tài)。第四，企業(yè)內(nèi)部各部門缺乏協(xié)作成規(guī)模的企業(yè)尤其是一些大的集團(tuán)公司擁有很多分公司和部門，新成立的電子商務(wù)部門與這些分公司和部門之間的協(xié)作就成為了一個(gè)大問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展到一定階段必然出現(xiàn)一些“大企業(yè)病”，各個(gè)部各自為政，每個(gè)部門都有自己小圈子的利益，當(dāng)需要整個(gè)企業(yè)政策、人力、財(cái)力向電子商務(wù)部?jī)A斜時(shí)，必然會(huì)引起其他部門的不平衡，當(dāng)部門之間存在利益沖突的時(shí)候，就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很大的障礙，尤其是在電子商務(wù)的時(shí)候剛開(kāi)始發(fā)展的時(shí)候，這種現(xiàn)象尤為明顯。很多大企業(yè)做電子商務(wù)最終失敗的原因就是因?yàn)楣竞芏嗥渌块T對(duì)電子商務(wù)部只是表面支持，導(dǎo)致最終企業(yè)自己打敗自己，并不是電子商務(wù)對(duì)他們不合適。解決這一問(wèn)題就要讓企業(yè)的每個(gè)部門都意識(shí)到對(duì)電子商務(wù)的支持并不僅僅是在支持一個(gè)新業(yè)務(wù)而是他們是崗位職責(zé)上的一條。第五，發(fā)力方向錯(cuò)誤發(fā)力方向錯(cuò)誤是很多企業(yè)走過(guò)的一個(gè)彎路。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為電子商務(wù)是十分重要的一個(gè)戰(zhàn)略，希望成為電子商務(wù)平臺(tái)的掌控者，把它時(shí)刻牢牢把握在手中，認(rèn)為選擇成熟的電子商務(wù)平臺(tái)就會(huì)感覺(jué)受控于他人，不自由，于是選擇投入幾千萬(wàn)甚至上億的資金來(lái)建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)站。但是目前還沒(méi)有一家品牌企業(yè)或是生產(chǎn)企業(yè)把自己的電子商務(wù)平臺(tái)做成一個(gè)銷售量非常大的網(wǎng)站。很多人在這里會(huì)想到凡客成品，但是凡客的核心并不是一家品牌企業(yè)而是一個(gè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商，它的實(shí)質(zhì)跟當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)是類似的，所做的不是產(chǎn)品品牌而是一個(gè)平臺(tái)，其企業(yè)員工都是對(duì)平臺(tái)非常熟悉專業(yè)人才。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的核心基因，這決定了企業(yè)在哪方面是最專業(yè)的，離開(kāi)自己最專業(yè)的領(lǐng)域去做別人所擅長(zhǎng)的東西是很難學(xué)來(lái)的。希望可以幫到你，望采納!