通用電氣旗下有什么部門，美國(guó)通用電氣公司及其產(chǎn)品的詳細(xì)介紹

來源：整理時(shí)間：2023-06-09 04:11:53 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，美國(guó)通用電氣公司及其產(chǎn)品的詳細(xì)介紹
2，通用電氣什么部門好
3，英國(guó)通用電氣公司現(xiàn)在歸屬哪家公司
4，通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了怎樣的改變種變革為通用電氣公司帶
5，請(qǐng)問通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)圖

1，美國(guó)通用電氣公司及其產(chǎn)品的詳細(xì)介紹

GE本來有6個(gè)產(chǎn)業(yè)部：商務(wù)金融服務(wù)、消費(fèi)者金融、工業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、NBC 環(huán)球。2009年，GE將旗下的6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)合并為4個(gè)，分別為：Technology Infrastructure（包含醫(yī)療、飛機(jī)、交通運(yùn)輸、企業(yè)安防），Energy Infrastructure（能源、水處理、油氣），GE Capital（商業(yè)金融、GE消費(fèi)者金融、企業(yè)融資），NBC Universal。

美國(guó)通用電氣公司及其產(chǎn)品的詳細(xì)介紹

2，通用電氣什么部門好

既然是電氣可以選擇去技術(shù)吧有技術(shù)到哪都能去不然就銷售了，是最好又是最差的部門。做的好前途無量做的不好前景難堪。個(gè)人感覺適用于個(gè)個(gè)公司。管理的話要長(zhǎng)年累月在一個(gè)公司。才可能有這個(gè)機(jī)遇

美國(guó)ge螺旋ct機(jī)，是美國(guó)通用公司生產(chǎn)的ct機(jī)，是在國(guó)內(nèi)醫(yī)院使用較多的一種ct機(jī) 價(jià)格在200w到300w，質(zhì)量可以，民營(yíng)醫(yī)院可以說比較合適，各個(gè)省會(huì)都有代理處

通用電氣什么部門好

3，英國(guó)通用電氣公司現(xiàn)在歸屬哪家公司

我只知道美國(guó)通用電氣，不清楚英國(guó)的。美國(guó)通用電氣最初的淵源可以從愛迪生發(fā)明燈泡那時(shí)候起，繼而發(fā)明如何讓人們用上電，因?yàn)殡妱偖a(chǎn)生的時(shí)候并不是220V,是從高壓到中壓再到居民使用的低壓，這就促使愛迪生繼而發(fā)明相應(yīng)的設(shè)備等等。····而且他現(xiàn)在還是美國(guó)的企業(yè)。以下是復(fù)制：通用電氣公司(GE)是道-瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年創(chuàng)立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)，其CEO杰克-韋爾奇被譽(yù)為全美頭號(hào)經(jīng)理，韋爾奇許多的管理理念和實(shí)際管理操作方法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家們有很多的啟迪。中國(guó)的海爾集團(tuán)就借鑒了許多GE的管理方法，海爾奮斗的目標(biāo)也是要發(fā)展成中國(guó)的GE。 (*^__^*) 嘻嘻……希望有所幫忙哦

通用電氣是美國(guó)的，現(xiàn)在還叫通用電氣。通用電氣公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或譯奇異，世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。據(jù)2007年統(tǒng)計(jì)，GE的銷售收入是1727.38億美元，是世界上擁有市場(chǎng)資產(chǎn)第二多的公司2，并且在過去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化發(fā)展當(dāng)中，較為出色的跨國(guó)公司。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個(gè)國(guó)家，擁有員工315,000人。現(xiàn)任董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行官（CEO）是杰夫·伊梅爾特。

英國(guó)通用電氣公司現(xiàn)在歸屬哪家公司

4，通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了怎樣的改變種變革為通用電氣公司帶

尤其是董事本人同時(shí)還在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，兩者之間的利益經(jīng)常發(fā)生沖突。（在瓊斯推動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)改革中，他為通用電氣公司添設(shè)了一個(gè)新的管理階層——

GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整32313133353236313431303231363533e59b9ee7ad9431333330343333完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。 1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時(shí)的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級(jí)繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級(jí)制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長(zhǎng)和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個(gè)參謀部門分別由董事長(zhǎng)直屬，另外4個(gè)由兩名副董事長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個(gè)執(zhí)行部，分別由6位副董事長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個(gè)集團(tuán)，50個(gè)事業(yè)部和49個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤(rùn)，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。信息溝通與決策的方式和效率都發(fā)生了質(zhì)的飛躍。GE將執(zhí)行部整個(gè)去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時(shí)對(duì)部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個(gè)管理層減少到5～6個(gè)，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺印Ｍ瑫r(shí)擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報(bào)告人數(shù)。由原來的6～7個(gè)上升為1O～15個(gè)。充分利用人力資源，提高效率。 2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個(gè)中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對(duì)公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價(jià)值11O億美元的企業(yè)。同時(shí)有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。

5，請(qǐng)問通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)圖

通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于英美模式。優(yōu)缺點(diǎn)：（1）董事會(huì)集決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，便于決策、執(zhí)行和監(jiān)督，但董事個(gè)人利益與全體股東的利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同時(shí)還在公司內(nèi)擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)，兩者之間的利益經(jīng)常發(fā)生沖突。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，可以減少投資風(fēng)險(xiǎn)。（3）股票期權(quán)制度成為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段。 2、通用電氣公司為什么不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革？組織管理中有一種普遍的看法就是：管理層次越多，組織的靈活性越差。然而我們看到，通用電氣公司組織管理史上的“戰(zhàn)略事業(yè)部”的變革，并沒有簡(jiǎn)化組織的階層，但通用電氣公司的組織靈活性卻大幅提高，當(dāng)年就產(chǎn)生了巨大的效益。由此可見，“管理層次越多，組織的靈活性越差”是一個(gè)組織管理上的誤解。組織靈活性與管理層次之間沒有必然的關(guān)聯(lián)，與組織靈活性之間有必然關(guān)聯(lián)的是組織結(jié)構(gòu)里的“決策點(diǎn)”。圖1 組織決策點(diǎn)的差異組織靈活性的高低，不在于組織有多少個(gè)管理階層，而在于信息要傳遞多少層才能做出決策，所以組織的靈活性與組織管理階段的多寡并沒有必然的聯(lián)系。通過圖A與圖B的比較，我們就可以清晰地發(fā)現(xiàn)組織靈活性的“真正秘密”所在：圖A所代表的A組織是一個(gè)比較傳統(tǒng)的組織，它的管理層次比較多；而圖B代表的B組織則是一個(gè)新型的扁平化組織，然而這并不代表后者比前者更富有組織靈活性。A組織的決策權(quán)已經(jīng)下放，除了重要的事宜之外，其他日常運(yùn)營(yíng)決策的“決策點(diǎn)”都在第二層，所以雖然A組織的管理層次比較多，但它依然具有很高的靈活性。B組織雖然是一個(gè)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，但“決策點(diǎn)”卻在最頂層，外界的信息要穿越更多的管理層次才能達(dá)到“決策點(diǎn)”，自然它對(duì)外界信息的反應(yīng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如A組織。由此可見，組織的靈活性與扁平化之間沒有任何的必然關(guān)系，組織靈活性的高低取決于“決策點(diǎn)”離信息源的遠(yuǎn)近程度。基于這樣的分析，我們就不難理解，為什么通用電氣公司前兩任CEO通過把通用電氣公司變“臃腫”而提升效率?！皯?zhàn)略事業(yè)單位”是一個(gè)充分授權(quán)的獨(dú)立作戰(zhàn)單位，它擁有相當(dāng)高的組織資源決策權(quán)，能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出快速的反應(yīng)，所以這些通用電氣公司 “野戰(zhàn)軍”當(dāng)年能為通用電氣公司立下奇功。在瓊斯推動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)改革中，他為通用電氣公司添設(shè)了一個(gè)新的管理階層——執(zhí)行部。這個(gè)新管理階段的架設(shè)并沒有增加“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策里明確規(guī)定，各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，現(xiàn)在只須分別向各執(zhí)行部報(bào)告就可以了。從通用電氣公司組織管理的持續(xù)成功，我們可以得到一個(gè)清晰的結(jié)論：改善組織靈活性的有效手段并不是組織結(jié)構(gòu)扁平化，而是充分的授權(quán)，盡量縮短“決策點(diǎn)”與信息源之間的距離。