什么是核心人才，請問人才與核心人才的本質(zhì)區(qū)別是什么急急急急急明天論文

來源：整理時(shí)間：2023-07-09 15:40:02 編輯：金融知識手機(jī)版

1，請問人才與核心人才的本質(zhì)區(qū)別是什么急急急急急明天論文

人員流失與人才流失的本質(zhì)區(qū)別

你好！就是類似于員工和核心員工的區(qū)別打字不易，采納哦！

請問人才與核心人才的本質(zhì)區(qū)別是什么急急急急急明天論文

2，如何識別核心人才

核心人才鑒別方法有:1 通過企業(yè)戰(zhàn)略識別 2 依據(jù)管理層級、職位層級識別 3 依據(jù)業(yè)績來識別 4 通過人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法識別更多內(nèi)容：http://www.beisen.com/product/iassessment/introduction/

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如何識別核心人才

3，如何用績效管理留住核心人才

績效管理體系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心人才的管理上需要建立起有針對性的管理體系。績效管理的核心理念是通過工作計(jì)劃的過程管理，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)可靠的保障。對于企業(yè)核心人才來說，更多的關(guān)注于績效實(shí)施全過程的管理而非考核，企業(yè)管理者的主要工作就是與核心人才明確各項(xiàng)工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標(biāo)?？冃Ч芾硪欢ㄊ且粋€(gè)過程管理，在績效管理體系的設(shè)計(jì)中，單純的設(shè)計(jì)績效管理的某一個(gè)環(huán)節(jié)而忽視或弱化其他環(huán)節(jié)，其效果勢必得不到有效發(fā)揮，反而可能會出現(xiàn)“有，還不如沒有好”的局面。計(jì)劃——績效管理的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)來源于組織整體經(jīng)營目標(biāo)的分解，核心人才對組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)著極為重要的責(zé)任。從大多數(shù)人內(nèi)心的角度考慮，總是希望自己的目標(biāo)越小越好，而完成目標(biāo)之后的績效獎勵則是越高越好，同時(shí)還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發(fā)展的角度考慮，總是希望能夠制定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的快速發(fā)展。因此，在組織整體績效目標(biāo)分解的過程中，溝通是制定計(jì)劃的唯一方法。核心人才的績效目標(biāo)制定需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面——1.績效目標(biāo)如何進(jìn)行衡量，績效目標(biāo)通過什么樣的計(jì)劃或方案去推進(jìn)實(shí)施，過程中如何控制？2.如何評判目標(biāo)完成的好壞，即評判目標(biāo)完成與否的方法或標(biāo)準(zhǔn)是什么，特別是對于非量化的考核指標(biāo)，比如品牌影響力推廣指標(biāo)，是以工作計(jì)劃整體完成，關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制，還是費(fèi)用支出完成？3.在過程中需要什么樣的資源支持。資源的支持以工作計(jì)劃內(nèi)容要求為主，需要事先提出，以便于管理層對資源的整體協(xié)調(diào)配置。對于過程中的臨時(shí)性需求，需按內(nèi)部規(guī)范的管理流程進(jìn)行決策，避免在目標(biāo)沒有達(dá)成時(shí)，為自己找理由開脫責(zé)任。4.績效目標(biāo)完成后可以獲得什么樣的獎勵。對核心人才來說，獲取這種獎勵的目的是評價(jià)自己在組織內(nèi)獲得的認(rèn)可程度以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，是一種個(gè)人成功的標(biāo)志或象征?？冃繕?biāo)的制定是整個(gè)績效管理的核心，績效目標(biāo)可以根據(jù)周期分為年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，甚至是周計(jì)劃，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為專項(xiàng)目標(biāo)、管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過有效的目標(biāo)分解，工作計(jì)劃制定以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的明確，對接下來的績效執(zhí)行過程溝通、績效結(jié)果檢查以及循環(huán)提升都是至關(guān)重要的。執(zhí)行——績效執(zhí)行過程中的指導(dǎo)對于核心人才來說，其本身的能力是非常優(yōu)秀的，都是可以擔(dān)當(dāng)大任的，同時(shí)，其承擔(dān)的工作任務(wù)大多具有較高的創(chuàng)新性要求，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執(zhí)行過程中通過定期的匯報(bào)、業(yè)務(wù)工作分析會或部門例會的形式，結(jié)合月度工作計(jì)劃，對各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況做到有效地跟蹤和監(jiān)控即可。過于頻繁地溝通或指導(dǎo)，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。檢查——績效結(jié)果回顧對核心人才來說，純粹的結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注于績效目標(biāo)的完成情況。該環(huán)節(jié)在整個(gè)績效管理過程中屬于回顧與反思的環(huán)節(jié)，回顧上一個(gè)考核周期工作的完成情況、其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業(yè)績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發(fā)揮作用的手段或工具。在績效目標(biāo)制定時(shí)，就已經(jīng)確定好了績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，按事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或方法進(jìn)行考核，結(jié)果不會有很大差異。改進(jìn)——個(gè)人能力的循環(huán)提升詳細(xì)計(jì)劃改進(jìn)是上一個(gè)循環(huán)的結(jié)束，也是下一個(gè)循環(huán)的開始，每一次都是在總結(jié)過去的成敗得失，每一次的總結(jié)都會使人得到進(jìn)一步的提升?？冃Ц倪M(jìn)，實(shí)際上就是針對績效結(jié)果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃的形式進(jìn)行明確。

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如何用績效管理留住核心人才

4，如何激勵核心人才

激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業(yè)發(fā)展激勵”三個(gè)基本維度。企業(yè)最普遍運(yùn)用的是薪酬激勵。但是對員工，尤其是核心人才，應(yīng)該把三個(gè)基本維度按照權(quán)重進(jìn)行組合，尤其要注重長效激勵。多數(shù)中國企業(yè)對核心員工運(yùn)用的是工資、獎金和福利三種激勵手段，而國外企業(yè)對核心員工更注重股票期權(quán)和長效的現(xiàn)金激勵手段薪酬體系的構(gòu)成包括四個(gè)部分：工資、獎金、福利、長效激勵（股票期權(quán)和長效現(xiàn)金激勵）。對核心人才，長效激勵才是對他們最有效的激勵方式。長效激勵的根本出發(fā)點(diǎn)在于利益共同體和知識資本化。在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，董事會向全體股東負(fù)責(zé)，以CEO為首的核心團(tuán)隊(duì)向董事會負(fù)責(zé)。但是，CEO和高層管理人追求的是個(gè)人成就和高薪，而董事會追求的是股東利益的持續(xù)最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會產(chǎn)生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達(dá)成根本利益？方法只有一個(gè)，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權(quán)。知識資本化，即針對專業(yè)技能骨干，認(rèn)同和實(shí)現(xiàn)他們的知識價(jià)值，給他們股權(quán)，這同樣也適用于高管和中高級的專業(yè)技術(shù)人員。長效激勵要注重累計(jì)貢獻(xiàn)、未來發(fā)展預(yù)期，以及特殊專業(yè)才能的綜合性因素。研發(fā)骨干和營銷骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)有非常大的不同。誰的股權(quán)多？一定是研發(fā)骨干，而營銷的骨干則更多地體現(xiàn)在高額獎金上。企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和對員工的價(jià)值觀培養(yǎng)，貌似空洞，實(shí)則是企業(yè)激勵的有效手段，因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才，越渴望在更大的舞臺上綻放。一個(gè)有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業(yè)，問題可能出在“企業(yè)氛圍”上。氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現(xiàn)在企業(yè)核心價(jià)值觀，即企業(yè)文化層面：“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環(huán)境等。比如，夏天是否有空調(diào)，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構(gòu)成影響核心人才的因素。氛圍激勵強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面：愿景領(lǐng)導(dǎo)和價(jià)值觀管理。這貌似空洞，卻是企業(yè)必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。 IBM中國區(qū)總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領(lǐng)導(dǎo)。第一級：職位和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)。下屬為什么聽你的？因?yàn)樗坏貌宦犇愕?。這種領(lǐng)導(dǎo)無疑是最差的；第二級：大家具備良好的關(guān)系，中國的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)屬于這級；第三級：領(lǐng)導(dǎo)者屢戰(zhàn)屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級：領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己能打勝仗，同時(shí)拼命花錢培養(yǎng)員工，拼命地委員工以重任；第五級：是最重要的一級，也是最高境界——大家跟隨你，是因?yàn)槟愕钠犯瘛⒛愕臑槿?，以及你所代表的愿景和事業(yè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者如果能把品格和事業(yè)理想展示給下屬，就能更好地帶領(lǐng)下屬。事業(yè)的雄心、偉大的夢想、事業(yè)理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因?yàn)樵绞莾?yōu)秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。怎樣使員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報(bào)，而企業(yè)希望員工創(chuàng)造更高的價(jià)值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進(jìn)步，提高效率。每個(gè)人都想自己的成就最大化，而企業(yè)追求的則是整體的貢獻(xiàn)，企業(yè)不妨在進(jìn)行考核的時(shí)候，先考核團(tuán)隊(duì)，再考核個(gè)人，即“三層考核”—公司考核第一，部門考核第二，個(gè)人考核第三。通過“三層考核”，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大效能。為員工“畫餅”，描繪一個(gè)美好的未來，可以加速員工的成長，同時(shí)帶動企業(yè)的快速發(fā)展職業(yè)發(fā)展對專業(yè)技術(shù)人員更重要，管理人員更多的是關(guān)心提高管理水平，而對非管理人員，則應(yīng)更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。在員工發(fā)展規(guī)劃中，可嘗試建立認(rèn)證資格體系。第一，職業(yè)發(fā)展通道。通道不能只有一條，每個(gè)人都應(yīng)有兩條甚至兩條以上的通道，企業(yè)應(yīng)在面試之初就把職業(yè)發(fā)展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來。第二，任職資格標(biāo)準(zhǔn)。員工到了哪一個(gè)水平可以獲得怎樣的發(fā)展，這可以幫助員工尋找到差異，持續(xù)提升，給員工一個(gè)努力的方向。比如，初級工程師要通過怎樣的努力、達(dá)到什么水準(zhǔn)，才能到高級工程師，從而成為期權(quán)的擁有者。第三，資格等級認(rèn)證。通過認(rèn)證以及“標(biāo)準(zhǔn)比”，幫助員工尋找差距，以便企業(yè)進(jìn)行培養(yǎng)，這有助于企業(yè)建立人才成長的動力機(jī)制。這三條不僅可以讓優(yōu)秀人才看到自己的未來，同時(shí)也能最大程度地激發(fā)員工的努力，這就是“畫餅”的效果。比爾？蓋茨說，“激勵不難，難的是持續(xù)”。

5，怎樣進(jìn)行核心人才管理

但是在實(shí)際過程中還缺乏一些指導(dǎo)，比如對什么是核心人才的定義和鑒別，再比如對如何解決核心人才與組織的關(guān)系如何處理等等問題，都缺乏系統(tǒng)和科學(xué)的認(rèn)識，在實(shí)際工作中有很多疑惑。什么是核心人才什么是核心HR？我個(gè)人認(rèn)為有幾種定義的方法: 第一，人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法。這種方法從兩個(gè)角度來區(qū)分HR的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的價(jià)值。所謂HR的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時(shí)培養(yǎng)的人才；所謂HR的價(jià)值指的是成本收益比很高的人，從這個(gè)角度看，一個(gè)博士可能不一定是核心人才，因?yàn)椴┦縿?chuàng)造的價(jià)值(收益)可能很高，但同時(shí)成本(薪酬)也可能很高。根據(jù)這兩個(gè)維度，企業(yè)可以把其HR分為四種組合，一種是價(jià)值很低也不稀缺的HR，第二種是價(jià)值很高但不稀缺的HR，第三種是價(jià)值很低同時(shí)稀缺性也很低的HR，最后一種是價(jià)值很高也很稀缺的HR。一般說來最后這種組合的HR叫核心HR。用這種方法區(qū)分核心HR，最重要的是要有一套可以操作的方法來判斷HR的價(jià)值和稀缺性。第二，核心HR是擁有核心能力從而對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不可或缺的人。我個(gè)人認(rèn)為，核心HR其實(shí)就是擁有核心能力的人。核心能力是一個(gè)專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價(jià)值的技術(shù)與知識，它們是能夠幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵能力。因此，這種定義方法是幫核心HR與企業(yè)的戰(zhàn)略以及實(shí)施這種戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵能力聯(lián)系在一起來考慮的。凡是有助于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施的人力就是核心HR，對戰(zhàn)略實(shí)施越關(guān)鍵，核心程度就越高。從這種角度來定義核心HR源，重要的是1)要清晰理解企業(yè)的戰(zhàn)略；(2)要清晰理解企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心能力；(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰(zhàn)略落地的核心能力。第三，按照管理層級或者職位層級來確定核心HR。這種辦法主要是根據(jù)管理層級或者職位層級的高低來確定核心HR。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心HR。這種方法比較容易操作，但是這種方法可能會忽略戰(zhàn)略對核心HR的作用，從而不具前瞻性。第四，按照業(yè)績高低來確定核心HR。這種辦法主要是根據(jù)員工的歷史業(yè)績和當(dāng)前業(yè)績來確定核心HR。業(yè)績高的人就可能被認(rèn)為是核心HR，業(yè)績一般的人則被認(rèn)為是一般HR。用這種辦法操作人力資源的關(guān)鍵在于甄別員工的業(yè)績差別。好處是比較能夠說服人，但要清晰地區(qū)分員工業(yè)績是一件困難的事情，同時(shí)這種方法對員工成長性以及戰(zhàn)略因素考慮不夠。企業(yè)到底用哪種方法來甄別自己的核心員工會比較好？這要看企業(yè)的具體情況。如果是一個(gè)比較小的企業(yè)或者組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定的企業(yè)，同時(shí)職位分析和評價(jià)又做得比較好，我認(rèn)為可以用第三種方法；如果是一個(gè)大企業(yè)，而且是處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期或者只是對這個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲取很重要，我覺得可以用第一種方法和第二種方法來甄別企業(yè)的核心HR。其實(shí)第一種方法或第二種方法可以結(jié)合起來使用。至于業(yè)績導(dǎo)向的核心人力資源確定方法，對那些特別強(qiáng)調(diào)眼前業(yè)績的企業(yè)來說是一個(gè)可能的選擇。核心人才管理的幾個(gè)難題 (一)核心人才的確認(rèn)問題。很多企業(yè)在建立核心人才的管理體系問題的時(shí)候，首先面臨的問題是：誰是我們企業(yè)的核心人力資源？因?yàn)楹芏嗬碚撋系恼f法對企業(yè)一般管理人員來說不具操作性，因此很多企業(yè)不能很好地確定自己的核心人力資源應(yīng)該包括哪些人。如何解決這個(gè)問題呢？我想又有兩個(gè)意見值得重視：一是要在思想上充分認(rèn)識到核心人才的確立是一件很嚴(yán)肅也是很艱難的工作，不要草率行事。好多企業(yè)吃的就是這個(gè)虧，一方面很著急把自己企業(yè)的核心人力資源確定下來，另一方面醞釀的過程不充分，搞出來的核心員工名單沒有說服力；二是要使用科學(xué)的方法與程序。 (二)核心員工的動態(tài)性問題。很多企業(yè)在建立核心員工的管理體系時(shí)，碰到的一個(gè)問題是：很多員工今天是核心的，但是因?yàn)槠淠芰Φ乃ネ嘶蛘咂髽I(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等因素，明天就可能不是核心員工了。未來的核心員工可能是另外一批人。如何把過時(shí)的核心員工從名單中剔除，同時(shí)加入新的核心員工名單，對于保持核心員工的適時(shí)性是非常關(guān)鍵的。但是核心員工的身份具有剛性，一旦確定就很難改變，如果處理不當(dāng)可能會引起很多矛盾，過時(shí)的核心員工不剔除，加上新的核心員工，可能會導(dǎo)致核心員工隊(duì)伍的膨脹，從而導(dǎo)致企業(yè)成本的增加。如何解決這個(gè)問題呢？我的看法是要建立一個(gè)核心員工定期清理機(jī)制，另外要在員工中樹立一種核心員工能上能下的文化。 (三)核心員工的薪酬與考核問題。核心員工的考核與薪酬都有自己的特點(diǎn)。一般來說，對核心員工的考核應(yīng)該關(guān)注長遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)，另外對他們的考核方式也要更具人性化，因此不能要求他們每天每月都有特別的貢獻(xiàn)。就薪酬而言，對核心員工應(yīng)該支付高于市場水平的薪酬，同時(shí)不應(yīng)該太多地考慮短期業(yè)績。但是很多企業(yè)對核心員工都有一種急功近利的想法，希望核心員工盡快出業(yè)績，天天出業(yè)績，考核非常嚴(yán)格，薪酬也密切地與業(yè)績掛鉤，導(dǎo)致核心員工的反彈和流失。 (四)核心的員工的保密性問題。公開核心員工的身份，有一個(gè)很大的問題，那就是非核心員工的心態(tài)與士氣問題。因?yàn)橐坏┕_核心員工身份，其他的員工就會有兩個(gè)想法，一是為什么我不是核心員工？二是反正我不是核心員工，少干一些活也是應(yīng)當(dāng)?shù)?。這兩個(gè)想法都會影響非核心員工的生產(chǎn)效率，使企業(yè)蒙受損失。但是如果不公開核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。如何處理比較好呢？我的一個(gè)看法是企業(yè)還是應(yīng)該用各種各樣的非公開的方法讓員工知道自己是核心員工，比方說用個(gè)別談話的方式、用特別紅包的方式或者其他的方法，以確保核心員工有自我認(rèn)知。 (五)核心員工的培訓(xùn)與發(fā)展問題。一般來說，核心員工是擁有核心知識和能力的人。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓(xùn)投入。但是另一方面，核心員工通常是個(gè)人擁有知識，很容易反過來以此作為籌碼提高對企業(yè)的要價(jià)，或者離開公司。這是一個(gè)矛盾。好多企業(yè)因此不愿意對核心員工投資，但不久就發(fā)現(xiàn)核心員工迅速貶值。如何辦呢？我的一個(gè)建議是企業(yè)必須建立一個(gè)系統(tǒng)，把個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化成組織能力，企業(yè)的信息系統(tǒng)、企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵方式都是有助于這種能力的建立。核心人力資源的管理體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的問題，但是只要能夠明確辨別誰是核心員工，并處理好一些難題，就能夠很好地建立起這個(gè)體系。

績效管理體系作為留住和激勵員工的重要手段之一，在核心人才的管理上需要建立起有針對性的管理體系?？冃Ч芾淼暮诵睦砟钍峭ㄟ^工作計(jì)劃的過程管理，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供堅(jiān)實(shí)可靠的保障。對于企業(yè)核心人才來說，更多的關(guān)注于績效實(shí)施全過程的管理而非考核，企業(yè)管理者的主要工作就是與核心人才明確各項(xiàng)工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標(biāo)?？冃Ч芾硪欢ㄊ且粋€(gè)過程管理，在績效管理體系的設(shè)計(jì)中，單純的設(shè)計(jì)績效管理的某一個(gè)環(huán)節(jié)而忽視或弱化其他環(huán)節(jié)，其效果勢必得不到有效發(fā)揮，反而可能會出現(xiàn)“有，還不如沒有好”的局面。計(jì)劃——績效管理的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)來源于組織整體經(jīng)營目標(biāo)的分解，核心人才對組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)著極為重要的責(zé)任。從大多數(shù)人內(nèi)心的角度考慮，總是希望自己的目標(biāo)越小越好，而完成目標(biāo)之后的績效獎勵則是越高越好，同時(shí)還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發(fā)展的角度考慮，總是希望能夠制定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的快速發(fā)展。因此，在組織整體績效目標(biāo)分解的過程中，溝通是制定計(jì)劃的唯一方法。核心人才的績效目標(biāo)制定需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面——1.績效目標(biāo)如何進(jìn)行衡量，績效目標(biāo)通過什么樣的計(jì)劃或方案去推進(jìn)實(shí)施，過程中如何控制？2.如何評判目標(biāo)完成的好壞，即評判目標(biāo)完成與否的方法或標(biāo)準(zhǔn)是什么，特別是對于非量化的考核指標(biāo)，比如品牌影響力推廣指標(biāo)，是以工作計(jì)劃整體完成，關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制，還是費(fèi)用支出完成？3.在過程中需要什么樣的資源支持。資源的支持以工作計(jì)劃內(nèi)容要求為主，需要事先提出，以便于管理層對資源的整體協(xié)調(diào)配置。對于過程中的臨時(shí)性需求，需按內(nèi)部規(guī)范的管理流程進(jìn)行決策，避免在目標(biāo)沒有達(dá)成時(shí)，為自己找理由開脫責(zé)任。4.績效目標(biāo)完成后可以獲得什么樣的獎勵。對核心人才來說，獲取這種獎勵的目的是評價(jià)自己在組織內(nèi)獲得的認(rèn)可程度以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，是一種個(gè)人成功的標(biāo)志或象征?？冃繕?biāo)的制定是整個(gè)績效管理的核心，績效目標(biāo)可以根據(jù)周期分為年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，甚至是周計(jì)劃，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)類型分為專項(xiàng)目標(biāo)、管理目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)。通過有效的目標(biāo)分解，工作計(jì)劃制定以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的明確，對接下來的績效執(zhí)行過程溝通、績效結(jié)果檢查以及循環(huán)提升都是至關(guān)重要的。執(zhí)行——績效執(zhí)行過程中的指導(dǎo)對于核心人才來說，其本身的能力是非常優(yōu)秀的，都是可以擔(dān)當(dāng)大任的，同時(shí)，其承擔(dān)的工作任務(wù)大多具有較高的創(chuàng)新性要求，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執(zhí)行過程中通過定期的匯報(bào)、業(yè)務(wù)工作分析會或部門例會的形式，結(jié)合月度工作計(jì)劃，對各項(xiàng)目標(biāo)的完成情況做到有效地跟蹤和監(jiān)控即可。過于頻繁地溝通或指導(dǎo)，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。檢查——績效結(jié)果回顧對核心人才來說，純粹的結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注于績效目標(biāo)的完成情況。該環(huán)節(jié)在整個(gè)績效管理過程中屬于回顧與反思的環(huán)節(jié)，回顧上一個(gè)考核周期工作的完成情況、其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業(yè)績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發(fā)揮作用的手段或工具。在績效目標(biāo)制定時(shí)，就已經(jīng)確定好了績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，按事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或方法進(jìn)行考核，結(jié)果不會有很大差異。改進(jìn)——個(gè)人能力的循環(huán)提升詳細(xì)計(jì)劃改進(jìn)是上一個(gè)循環(huán)的結(jié)束，也是下一個(gè)循環(huán)的開始，每一次都是在總結(jié)過去的成敗得失，每一次的總結(jié)都會使人得到進(jìn)一步的提升。績效改進(jìn)，實(shí)際上就是針對績效結(jié)果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細(xì)的改進(jìn)計(jì)劃的形式進(jìn)行明確。