1，春蘭空調(diào)為什么落泊

這個就是創(chuàng)新跟不上，就像手機行業(yè)老大諾基亞，不也一樣嗎？質(zhì)量結(jié)實抗摔！但你會用嗎？才給我都不用！

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春蘭空調(diào)為什么落泊

2，春蘭空調(diào)為什么倒閉

春蘭集團看淡空調(diào)業(yè)發(fā)展前景，打算戰(zhàn)略性地逐步退出空調(diào)制造業(yè)的態(tài)度。在國人心目中，十幾年前的春蘭空調(diào)幾乎是中國空調(diào)行業(yè)的代名詞，人們至今難忘春蘭空調(diào)的一桿擊中6球的形象廣告。盡管當年風靡全國各地，然而經(jīng)過國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的全面發(fā)展，新的品牌漸漸追了上來，春蘭似乎被人們淡忘了。

春蘭空調(diào)為什么倒閉

3，春蘭空調(diào)有誰聽說過怎么不出名啊

國內(nèi)最早的空調(diào)品牌之一，2000年以前質(zhì)量銷量都算是國內(nèi)品牌的老大

海爾的把，它的空調(diào)制冷很快，聲音小，畢竟是一款名牌產(chǎn)品，我們家電器大多數(shù)都是海爾的，一直都用得很好，所以說買海爾是我們的首選

老牌子了，只是最近沒落了

春蘭空調(diào)有誰聽說過怎么不出名啊

4，春蘭沒落真正原因

中國的民營企業(yè)誕生于20世紀80年代。它們在初創(chuàng)時都很小。他們在操作上既沒有經(jīng)驗也沒有優(yōu)勢。一切從零開始，不可能在特定的產(chǎn)品線或市場進行開發(fā)和運營。因此，他們一般專注于“短、平、快”的項目。這類企業(yè)改變市場和產(chǎn)品線的機會成本和沉淀成本很小，影響其投資決策的主要因素是項目的市場價格和利潤率。而且在改革初期，中國企業(yè)面臨的是一個巨大的賣方市場，需要滿足的需求缺口幾乎無處不在，因此上市的新產(chǎn)品創(chuàng)新利潤極其豐厚。一般來說，企業(yè)只要掌握了一種產(chǎn)品或服務的供應手段并進入市場，就能獲得高額利潤。例如，沈陽龍飛集團的領導者姜偉總結(jié)道:“民營企業(yè)的成功大多是抓住一兩個好的產(chǎn)品，找準一個市場缺口，然后押注市場推廣，一舉成功”。在這種對賭式的發(fā)展中，企業(yè)競爭的焦點不是經(jīng)營有方、技術(shù)精良、成本低廉、質(zhì)量過硬、信譽卓著的內(nèi)涵，而是尋找市場需求的“處女地”。這種競爭是一種到處尋寶的“淘金熱”，是一種不對抗的“爭地”。然而，專注于內(nèi)涵式競爭是一種“吃力不討好”的策略。而中國民營企業(yè)的多元化基本上是沒有仁政管理優(yōu)勢的企業(yè)在起步階段追求快速擴張和高利潤的短期行為。這種多元化經(jīng)營不追求投資的最小有效規(guī)模，不注重項目之間在技術(shù)、市場、營銷特性等方面的相關性。這些企業(yè)的產(chǎn)品線或市場偶然組合在同一個企業(yè)中，沒有任何規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟。這種經(jīng)營策略流行一時，主要是因為80年代國內(nèi)市場存在大量需求缺口，缺乏起碼的競爭。所以，這種成功只能是暫時的現(xiàn)象。因此，對于集團型企業(yè)的經(jīng)營來說，問題不是多元化戰(zhàn)略是否必要，而是如何實施多元化戰(zhàn)略。德魯克認為，多元化必須有明確的技術(shù)市場核心，世界上所有成功的企業(yè)都是圍繞一個明確的核心技術(shù)或市場發(fā)展起來的。例如，德國的西門子、美國的通用電氣公司和西屋電氣公司、意大利的飛利浦、日本的松下等。都是以電子技術(shù)為軸心成長起來的集團化企業(yè)。在原有產(chǎn)品的基礎上，逐漸拓展到不同領域，現(xiàn)在經(jīng)營從核電站到電烤箱、電子表、通訊設備等上千種產(chǎn)品。德國的法國公司、美國的杜邦公司、英國的帝國化學公司，一開始都只經(jīng)營狹窄的化工產(chǎn)品線，但經(jīng)過100多年的發(fā)展，這些公司的經(jīng)營范圍已經(jīng)涵蓋了化纖、炸藥、食品、醫(yī)藥等幾十種產(chǎn)品或市場。因此，大型企業(yè)集團走多元化道路是毫無疑問的。不過，德魯克也指出，總體而言，這些跨國公司的多元化已經(jīng)達到了極限；他們所依賴的核心技術(shù)過于籠統(tǒng)和寬泛；中他們中沒有一個人能在他們所涉及的所有領域保持領先地位。其實這些群體真正的優(yōu)勢只存在于一些有限的領域。比如通用電氣公司和西屋公司的優(yōu)勢在重型電子設備領域；杜邦的優(yōu)勢在紡織纖維領域；松下真正的強項是民用電器。他們只是在這些領域長期保持了創(chuàng)新能力和領先地位，其他領域表現(xiàn)平平。(參見德魯克《管理的任務、責任和實踐》，中國社會科學出版社1987年版，第57頁)春蘭集團是中國著名的家電制造商。但近年來，春蘭開始向與家電無關的其他領域發(fā)展(如汽車制造)，引起了國內(nèi)媒體的各種輪次。應該說，企業(yè)決策是企業(yè)家的事，優(yōu)秀的企業(yè)家是人中英雄。他們對市場和項目的把握往往不同尋常，外人很難給出恰當?shù)脑u價。對于春蘭集團具體決定進入汽車制造業(yè)，現(xiàn)在做出肯定或否定的判斷還為時過早。但春蘭的具體領導層將家電行業(yè)視為成熟行業(yè)，因此其戰(zhàn)略投資是否會轉(zhuǎn)向其他領域，仍有待商榷。更何況中國還是一個發(fā)展中國家。與發(fā)達國家相比，家電消費水平還有很大差距。隨著中國人均收入和生活條件的提高，普通家庭消費的家用電器在種類和數(shù)量上都將增加。目前春蘭集團只在幾種家電上取得了成功?！按禾m”其實只是一個名牌空調(diào)。春蘭集團的產(chǎn)品線并沒有覆蓋家電領域的大部分產(chǎn)品。與松下、飛利浦等國際知名家電制造商相比，春蘭集團并不是一家大型家電制造商。而且很難想象像家電這樣的大眾消費品市場會因為產(chǎn)品的成熟而趨于衰落。家用電器有一定的使用壽命，一定年限后需要更新。因此，在家用電器已經(jīng)普及的發(fā)達國家，每年對家用電器的需求仍然會有一個穩(wěn)定而可觀的規(guī)模。只要不把80年代中國家電市場的超常規(guī)增長視為常態(tài)，就不應該認為中國家電市場會衰落。國外家電巨頭拼命打入中國市場的現(xiàn)象可以證明。更重要的是，家電行業(yè)不僅僅是生產(chǎn)和銷售空調(diào)、冰箱、電視、洗衣機等電器產(chǎn)品的行業(yè)。社會需要家電產(chǎn)業(yè)，不僅僅是因為人們需要空調(diào)、冰箱、電視、洗衣機等電器產(chǎn)品。，而是因為人們想減輕家務負擔。當然還有空調(diào)、冰箱、電視、洗衣機等電器產(chǎn)品。會成熟，會過時，但人們利用機器提高生活質(zhì)量的需求永遠不會過時。相反，隨著電子技術(shù)、數(shù)字技術(shù)和通信網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，滿足人類這方面需求的手段將不斷發(fā)生革命性的變化，其中的商機不可估量。為什么會有下降？春蘭集團領導層的這一判斷，顯然具有80年代大多數(shù)民營企業(yè)的行為特征，即總想尋求能在短時間內(nèi)獲得超額利潤的項目，總希望找到一些未知的需求缺口，不愿意為長期占據(jù)一個行業(yè)的主導地位而努力。一旦被管理的產(chǎn)品或項目過了創(chuàng)新期，超額利潤消失，他們渴望改變。雖然這一戰(zhàn)略使一大批民營企業(yè)在上世紀80年代和90年代初脫穎而出，名揚天下，但這并不是保證企業(yè)長久成功的秘訣。如果領導層盲目相信這樣的發(fā)展戰(zhàn)略，很容易忽視中國社會和市場環(huán)境的根本發(fā)展。小企業(yè)在短時間內(nèi)迅速成長為大企業(yè)后，如果不注意摒棄初創(chuàng)階段的行為模式，仍然遵循小企業(yè)的成功戰(zhàn)略，將面臨很大的風險。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，這些企業(yè)不僅在其經(jīng)營的市場領域投入了大量的有形資產(chǎn)，而且在這些領域形成了寶貴的無形資產(chǎn)。在相當大的程度上，這些資產(chǎn)具有威廉姆森分析的“特定于某個行業(yè)的投資”的特征。如果企業(yè)繼續(xù)在原來的行業(yè)中經(jīng)營，這些資產(chǎn)就是其競爭優(yōu)勢的來源。如果企業(yè)轉(zhuǎn)移到其他關聯(lián)度較弱的行業(yè)，這些資產(chǎn)就會成為負擔。例如，春蘭集團為提高空調(diào)質(zhì)量，大力組織勞動競賽，提高工人操作水平，一線工人焊接質(zhì)量普遍從10萬個焊點提高到60萬個焊點無泄漏。如此高的熟練程度，意味著春蘭集團的制造工人已經(jīng)為春蘭空調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)展出了高度專業(yè)化的技能。這是春蘭集團空調(diào)生產(chǎn)(甚至家電生產(chǎn))的寶貴人力資源。如果春蘭集團放棄生產(chǎn)空調(diào)和家電，這些人力資源可能會因冗余而大幅貶值。勞動者必須重新學習其他適用技能，再次經(jīng)歷人力資本積累從陌生到熟練的過程。這是一個昂貴的轉(zhuǎn)換。然而，企業(yè)管理領域的變革不僅涉及工人操作技術(shù)的變革，還涉及企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、營銷網(wǎng)絡、組織模式，乃至企業(yè)文化和形象的重大變革，其中蘊含著巨大的變革成本和不確定性。民營企業(yè)在多元化經(jīng)營上的猶豫，反映出這一代經(jīng)營者還沒有真正適應大集團管理的角色。大企業(yè)和小企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別在于，小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)或市場。改變。企業(yè)要想在業(yè)務范圍上覆蓋一個行業(yè)的大部分產(chǎn)品線，必須具備優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新能力和優(yōu)秀的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源。所以所謂管理行業(yè)，重點是兩個方面:研發(fā)和營銷。在R&D的長期投資使企業(yè)成為這個行業(yè)基礎技術(shù)的領導者；市場的長期運作使企業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗和分析能力，能夠把握和引導行業(yè)需求的變化。企業(yè)潛在需求的發(fā)現(xiàn)和把握往往不是來自企業(yè)外部，而是來自企業(yè)自身的研發(fā)活動。事實上，這樣的大企業(yè)已經(jīng)成為整個行業(yè)技術(shù)變革和產(chǎn)品創(chuàng)新的主導力量。從某種意義上說，他們不再是市場需求的被動響應者，而是市場需求的創(chuàng)造者或挖掘者。因此...德魯克強調(diào)，正確的企業(yè)目的只有一個:創(chuàng)造顧客。簡而言之，小企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品，大企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)品必須靈活多變，四面出擊；管理行業(yè)要深入人心，引領潮流。

5，北京大的電器賣場怎么沒有春蘭空調(diào)了

春蘭的事情你沒聽說!連車都沒有了,現(xiàn)在的都是庫存!

現(xiàn)在春蘭的市場占有率太小了，好多地方都找不到。

市場占有率太小、銷量不好、配套服務跟不上、多元化發(fā)展、集團的主營業(yè)務已經(jīng)不是空調(diào)了。曾經(jīng)空調(diào)的老大位置已經(jīng)是格力了！新科空調(diào)也是如此、大賣場已經(jīng)很少看到了！

6，請問春蘭空調(diào)是不是倒閉了啊還是轉(zhuǎn)給別人了

春蘭集團看淡空調(diào)業(yè)發(fā)展前景,打算戰(zhàn)略性地逐步退出空調(diào)制造業(yè)的態(tài)度。在國人心目中,十幾年前的春蘭空調(diào)幾乎是中國空調(diào)行業(yè)的代名詞,人們至今難忘春蘭空調(diào)的一桿擊中6球的形象廣告。盡管當年風靡全國各地,然而經(jīng)過國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的全面發(fā)展,新的品牌漸漸追了上來,春蘭似乎被人們淡忘了。春蘭集團宣傳部部長胡江平說,春蘭集團看淡空調(diào)業(yè)前景,并不意味著春蘭空調(diào)要退出家電舞臺,而是將空調(diào)產(chǎn)業(yè)集中放給春蘭股份,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中。雖然在泰州,春蘭空調(diào)的廣告沒有加密,是因為他們實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到南方求采納

7，當年的春蘭空調(diào)很強大為什么現(xiàn)在已經(jīng)看不

還有呀。淘寶京東大把有?？照{(diào)不是很制冷。大1.5匹綽綽有余，但房間一點都不夠冷。調(diào)到26度選擇節(jié)能，晚上睡覺能熱醒。聲音倒是不大，挺安靜的?？傮w來說還可以吧。

春蘭空調(diào)在兩千年前后致力于汽車的開發(fā),一直多少年都沒有出現(xiàn)機器,隨后中國空調(diào)行業(yè)空前繁榮,利潤超過汽車行業(yè),春蘭又重新重視空調(diào),但是為時已晚。再有春蘭空調(diào)一直不重視技術(shù)更新,在9幾年時已經(jīng)是落后空天的代言詞,只是成名早,市場擁有量大,至于近況我就清楚了。至于變頻空調(diào),目前中國市場上的空調(diào),充其量是發(fā)達國家90年代技術(shù)。滿意請采納

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