可口可樂(lè)新的商業(yè)模式是什么，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎么樣的

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-07-08 10:51:54 編輯：金融知識(shí) 手機(jī)版

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1，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎么樣的
2，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)策略分析
3，可口可樂(lè)的直營(yíng)模式
4，可口可樂(lè)是哪種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式
5，什么是OtoO商業(yè)模式
6，可口可樂(lè)銷(xiāo)售模式是怎樣的

1，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎么樣的

奧運(yùn)之棋

可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎么樣的

2，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)策略分析

　　依據(jù) 廣告及文化屬性相關(guān)理論，分析可口可樂(lè)公司在中國(guó)的廣告發(fā)展歷程，總結(jié) 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的本土化廣告策略。下面我就為大家解開(kāi)可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)策略，希望能幫到你?！　】煽诳蓸?lè)公司的經(jīng)營(yíng)策略　　可口可樂(lè)在中國(guó)飲品中的地位在不斷改寫(xiě)，就像他在我們成長(zhǎng)過(guò)程中，從幼年到現(xiàn)在，有著不一樣的感覺(jué)。　　幼時(shí)，它在我們的心目中是那么的神圣，在區(qū)域上，他屬于進(jìn)口產(chǎn)品，屬于“洋”氣的產(chǎn)品，那時(shí)候住在農(nóng)村里，只有家境比較好的伙伴才能消費(fèi)到，于是我們艷羨我們的同伴，同時(shí)也艷羨我們不能喝到，而他能頻繁喝到的可樂(lè)，我們羨慕那種神秘的可樂(lè)色，羨慕他們喝后神采飛揚(yáng)的感覺(jué)。于是在童年，我們對(duì)可樂(lè)就像窮人對(duì)富人一樣，有著羨慕的眼光，有著渴望擁有和富人一樣的享有，一樣的物質(zhì)，一樣的快樂(lè)，可樂(lè)就是我們兒時(shí)想去追逐的享有，他成為我們物質(zhì)追求的一個(gè)縮影。　　隨著一天天長(zhǎng)大，生活條件的改善，我們偶爾也可以買(mǎi)起可樂(lè)，我們會(huì)躲在一旁，細(xì)細(xì)品味它帶來(lái)的感覺(jué)，感覺(jué)心情是那么的舒暢。我們渴望這種頻次越來(lái)越多…中、高中、大學(xué)的成長(zhǎng)，我們對(duì)可樂(lè)的歷史有了更多的了解，每次運(yùn)動(dòng)過(guò)后，我們都會(huì)用他沖洗疲憊。盡管歷史給他塑造了太多的神秘，我們感覺(jué)他是力量是振奮，我們渴望保持擁有的活力。　　“本土化思維，本土化營(yíng)銷(xiāo)”是可口可樂(lè)的全球化經(jīng)營(yíng)策略的核心，但具體到中國(guó)，它不是用西方文化來(lái)改變中國(guó)人的消費(fèi)觀念，相反，是選擇用中國(guó)文化來(lái)影響可口可樂(lè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)方式。[1]正是首先有了觀念的“本土化”策略，才指導(dǎo)可口可樂(lè)在中國(guó)有了一系列“本土化”的市場(chǎng)運(yùn)作，包括運(yùn)用適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo) 方法，與中國(guó)合作伙伴共同開(kāi)發(fā)中國(guó)品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。　　1 可口可樂(lè)公司　　可口可樂(lè)是一個(gè)聞名世界的百年企業(yè)，從誕生之日起，就不斷在世界市場(chǎng)中創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)的奇跡。以中國(guó)為例，在1989到2006的短短十年里，公司就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量增長(zhǎng)近30倍并持續(xù)保持品牌排名位列榜首。　　1.1 可口可樂(lè)公司的發(fā)展　　可口可樂(lè)公司誕生于1886年，總部在美國(guó)的亞特蘭大。可口可樂(lè)公司是世界軟飲料銷(xiāo)售的領(lǐng)袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷(xiāo)世界200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，每日飲用量超過(guò)10億杯。2004年，可口可樂(lè)與雪碧共同獲得了超級(jí)品牌的殊榮。[2]同年，美國(guó)《商業(yè)周刊》公布的全球最具價(jià)值的100個(gè)品牌，可口可樂(lè)以674億美元的品牌價(jià)值位居榜首。　　1.2 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展　　可口可樂(lè)已成為中國(guó)最著名的國(guó)際品牌之一。根據(jù) 1999 年在中國(guó)進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81% 的中國(guó)消費(fèi)者知道可口可樂(lè)的品牌。2003 年，一個(gè)獨(dú)立的中國(guó)權(quán)威消費(fèi)調(diào)查顯示，可口可樂(lè)已連續(xù)八年被選為中國(guó)最受歡迎的飲料。　　1927年可口可樂(lè)在上海建立中國(guó)第一家裝瓶廠(chǎng)。　　1948年上海廠(chǎng)成為美國(guó)境外首家銷(xiāo)量超過(guò)100萬(wàn)箱的裝瓶廠(chǎng)。　　1979年1月可口可樂(lè)重返中國(guó)，成為重返中國(guó)的第一批國(guó)際品牌。整整25年，在某種意義上來(lái)說(shuō)，中國(guó)的改革開(kāi)放締造了一個(gè)創(chuàng)造奇跡的時(shí)代，而中國(guó)商業(yè)理念的成熟和發(fā)展，也堪稱(chēng)一部宏大的商業(yè)史詩(shī)?？煽诳蓸?lè)有幸成為最先融入這一商業(yè)史詩(shī)中的一員，不僅見(jiàn)證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，并用自己成功的經(jīng)驗(yàn) 為外商投資中國(guó)譜寫(xiě)了成功的篇章。　　1981年在北京建立了第一家裝瓶廠(chǎng)。　　2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海。　　目前，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的累計(jì)投資已經(jīng)超過(guò)14億美元，年銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)9億標(biāo)箱，并且可口可樂(lè)系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)雇傭員工共計(jì)三萬(wàn)余人?？煽诳蓸?lè)至2005年在中國(guó)已經(jīng)建立了29個(gè)裝瓶公司，35個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。　　可口可樂(lè)飲料從產(chǎn)生至今已度過(guò)120 年的光輝歷程，目前全世界近200個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者每日享用超過(guò)10 億杯可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，可口可樂(lè)的品牌已深入人心。曾有人進(jìn)行一項(xiàng)有趣的統(tǒng)計(jì)——把歷年來(lái)銷(xiāo)售的可口可樂(lè)的瓶子直立并排，其長(zhǎng)度等于從地球到月球的115個(gè)來(lái)回。從1927 年可口可樂(lè)進(jìn)軍中國(guó)上海、天津到現(xiàn)在，已在中國(guó)投資達(dá)11 億美元，建立了23 家罐裝飲料廠(chǎng)，形成了輻射全國(guó)的生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)，年銷(xiāo)售額近百億元，現(xiàn)已成為中國(guó)軟飲料市場(chǎng)上的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。在城市消費(fèi)者調(diào)查中，可口可樂(lè)在同類(lèi)產(chǎn)品中多次高居榜首，經(jīng)過(guò)30 年銳意創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)和卓有成效的市場(chǎng)推廣，目前可口可樂(lè)公司已成為中國(guó)家喻戶(hù)曉的飲料品牌。　　2 可口可樂(lè)公司中國(guó)本土化　　1927 年“可口可樂(lè)”在上海及天津設(shè)廠(chǎng)生產(chǎn)，稍后在青島及廣州生產(chǎn)。1933 年，在上海的可口可樂(lè)生產(chǎn)廠(chǎng)是美國(guó)以外最大的“可口可樂(lè)”廠(chǎng)，在1948 年，更是美國(guó)境外第一家年產(chǎn)量超過(guò)一百箱的工廠(chǎng)。1979 年可口可樂(lè)重返中國(guó)，至今已在中國(guó)投資達(dá)11億美元。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在中國(guó)建立了23家罐裝飲料廠(chǎng)，形成了輻射全國(guó)的生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)，年銷(xiāo)售額近百億元，取得如此輝煌業(yè)績(jī)與品牌本土化戰(zhàn)略運(yùn)用是分不開(kāi)的，北京可口可樂(lè)飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說(shuō)，可口可樂(lè)的本土化包括各個(gè)方面，從工廠(chǎng)、原料、人員、產(chǎn)品、包裝、營(yíng)銷(xiāo)，99% 都是中國(guó)的。　　2.1 品牌命名本土化　　由于不同的國(guó)家長(zhǎng)期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的接受程度。[3]可口可樂(lè)早期在中國(guó)的譯名作“蝌蚪啃蠟”，此名稱(chēng)在市場(chǎng)反應(yīng)不佳，該名稱(chēng)使消費(fèi)者感到摸不到頭腦，對(duì)產(chǎn)品也失去興趣。曾經(jīng)市場(chǎng)銷(xiāo)量一度很差，于是公司做出一個(gè)重大決定，即改名，將名稱(chēng)順應(yīng)本土文化，重新命名為“可口可樂(lè)”。新名稱(chēng)瑯瑯上口，易讀易記，人們喜聞樂(lè)見(jiàn)，很快被市場(chǎng)接受，還成為了人們過(guò)節(jié)慶賀餐桌上的必備飲品，市場(chǎng)大門(mén)被打開(kāi)，為可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)打下了良好的基礎(chǔ)。　　2.2 產(chǎn)品本土化　　可口可樂(lè)的董事長(zhǎng)杜達(dá)富所說(shuō)：“只有本地化的飲料才是暢銷(xiāo)的飲料”。他們發(fā)現(xiàn)亞洲消費(fèi)者每人每年消費(fèi)的碳酸飲料不到100 罐，而美國(guó)人要豪飲395 罐，亞洲碳酸飲料的受歡迎程度是無(wú)法同美國(guó)和歐洲相比的。亞洲人特別是中國(guó)人，更喜歡果汁和傳統(tǒng)的茶飲料，可口可樂(lè)看到了這種需求變化，對(duì)產(chǎn)品作了相應(yīng)調(diào)整，自2002 年成功推出第一款非碳酸飲料“冰露水”，之后又相繼推出了酷兒、天與地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場(chǎng)歡迎?？煽诳蓸?lè)中國(guó)副總裁趙仲彬表示新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都比較成功，比如果粒橙，在中國(guó)很成功?？煽诳蓸?lè)公司還投資8000 萬(wàn)美元將海外最大研發(fā)中心落戶(hù)上海用以加速產(chǎn)品本土化。　　2.3 廣告宣傳本土化　　可口可樂(lè)亞洲區(qū)總裁桑迪?艾化表示：“本土化理念實(shí)施的直接結(jié)果就是可口可樂(lè)比過(guò)去任何時(shí)候都更加貼近消費(fèi)者”。[4]這種理念在廣告宣傳上表現(xiàn)突出?？煽诳蓸?lè)公司總部對(duì)廣告統(tǒng)一嚴(yán)格控制，但在1999 年在中國(guó)推出的電視廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝，第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告，畫(huà)面以活力充沛的健康的形象出現(xiàn)，注重中國(guó)本土化形象。比如，在電視中熱播的劉翔、S.H.E、潘瑋伯、余文樂(lè)系列情景廣告劇，都是中國(guó)老百姓最熟悉的一些情節(jié)安排，非常貼近生活，有感染力，讓老百姓喜聞樂(lè)見(jiàn)。其實(shí)，可口可樂(lè)的本土化還有更深一層的含義——那就是無(wú)論是產(chǎn)品、代言人，都與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者沒(méi)有距離! 　　2.4 包裝本土化　　除了在品牌命名、產(chǎn)品、廣告等方面本土化之外，可口可樂(lè)公司還注重在包裝上大做文章。在中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日 “ 春節(jié) ”時(shí)期，針對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)習(xí)俗，推出“阿?！薄ⅰ鞍伞钡男蜗?，讓中國(guó)消費(fèi)者倍感親切，深受人們喜愛(ài)。另外，采用中國(guó)傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，迎合中國(guó)傳統(tǒng)年文化，以中國(guó)人熟悉和喜愛(ài)的動(dòng)物形象進(jìn)行宣傳。隨后，申奧金罐、中國(guó)之隊(duì) 足球版、春節(jié)剪紙等各種具有中國(guó)色彩的包裝，都拉進(jìn)了可口可樂(lè)與中國(guó)消費(fèi)者的距離。針對(duì)中國(guó)人平日聚會(huì)、節(jié)日慶祝等特殊場(chǎng)合的需求，特地推出大瓶包裝，符合中國(guó)人喜同歡聚，大瓶共分享的文化特點(diǎn)，充分滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。同時(shí)，還推出了玻璃瓶、塑料瓶等不同材質(zhì)、不同容量的包裝，滿(mǎn)足中國(guó)人群不同場(chǎng)合多種多樣的需求特點(diǎn)。　　2.5 人員本土化　　在開(kāi)發(fā)和占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“人才本土化”?？煽诳蓸?lè)公司用人策略的理論精髓是：(1)在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?(2)銷(xiāo)售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。正是這樣的原則，使可口可樂(lè)(中國(guó))公司取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展。　　2.5.1 管理人員本土化　　一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國(guó)人;工作往往是一半時(shí)間在中國(guó)辦公，一半時(shí)間在國(guó)外度假;除開(kāi)秘書(shū)，沒(méi)有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測(cè)的架勢(shì);交流語(yǔ)言毫無(wú)疑問(wèn)是外方語(yǔ)言。而在可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司，則完全不是這種情況：(1)在中國(guó)，99% 以上的可口可樂(lè)系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工;在可口可樂(lè)北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。(2)所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話(huà)和開(kāi)玩笑;有許多外籍同事還能用上粵語(yǔ)和其他方言。(3)所有文件來(lái)往均用中英文兩種文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國(guó)企業(yè)能有如此的氣度，在進(jìn)入非本土國(guó)度之初就敢實(shí)施如此大幅度的高層次人才的本土化?這沒(méi)有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂(yōu)，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長(zhǎng)，毫無(wú)顧慮地為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。　　2.5.2 一般員工的本土化　　可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人?？煽诳蓸?lè)公司管理層認(rèn)為當(dāng)?shù)鼐? 體操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等，能使可口可樂(lè)飲料的銷(xiāo)售工作盡快融人當(dāng)?shù)丨h(huán)境;二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對(duì)其工作拓展提供幫助;三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無(wú)后顧之憂(yōu)，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢(shì)是外來(lái)人員無(wú)法比擬的。所以，在中國(guó)的23個(gè)裝瓶廠(chǎng)及可口可樂(lè)(中國(guó))有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對(duì)本地情況作更深一步的開(kāi)發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜集等等，均是本土化策略最杰出最深人的延伸。　　可口可樂(lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展，可以說(shuō)得益于本土化戰(zhàn)略的運(yùn)用，正如可口可樂(lè)(中國(guó))飲料有限公司總裁可安表示：可口可樂(lè)實(shí)行的一系列“本土化” 措施，包括運(yùn)用適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方法，與中國(guó)合作伙伴共同開(kāi)發(fā)中國(guó)品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。　　可口可樂(lè)公司成功的原因分析　　1.強(qiáng)化本土化理念　　品牌本土化是指依據(jù)針對(duì)不同特點(diǎn)的目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)，制定不同戰(zhàn)略組合，進(jìn)行本土化的傳播，其思維依據(jù)是民族文化多樣化理論，企業(yè)需要適應(yīng)各國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)消費(fèi)者的差異性需求，最大限度地實(shí)現(xiàn)國(guó)際化與本土化的有機(jī)結(jié)合。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程?？煽诳蓸?lè)公司從進(jìn)入中國(guó)開(kāi)始，無(wú)論在區(qū)域開(kāi)發(fā)、建裝瓶廠(chǎng)、與合作伙伴進(jìn)行無(wú)隙合作，還是新產(chǎn)品推廣、本土管理人員聘用、廣告宣傳和本土化等方面都為國(guó)際品牌企業(yè)做出了表率?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)的迅速發(fā)展，也印證了本土化經(jīng)營(yíng)能為跨國(guó)公司的發(fā)展插上翅膀。　　2 建立合作伙伴關(guān)系　　可口可樂(lè)與三個(gè)重要裝瓶伙伴——中國(guó)糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司、嘉里集團(tuán)和太古集團(tuán)緊密合作，在中國(guó)共同投資了12 多億美元，建立了28 家瓶裝公司和34家工廠(chǎng)。目前有600 多家批發(fā)商與北京可口可樂(lè)飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系使得可口可樂(lè)在華市場(chǎng)拓展速度不斷加快。　　可口可樂(lè)從產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣以及售后服務(wù)都是依靠與其合作伙伴和裝瓶公司的緊密合作而實(shí)現(xiàn)的。作為本地化的積極推行者，目前可口可樂(lè)所有中國(guó)系統(tǒng)裝瓶廠(chǎng)使用的濃縮液均在上海制造，98% 的原材料在中國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，99% 員工為中國(guó)本地員工。　　可口可樂(lè)進(jìn)入中國(guó) 25 年，始終是作為一家本土化企業(yè)在運(yùn)作?？煽诳蓸?lè)不是簡(jiǎn)單地把在美國(guó)或是其他地區(qū)的商業(yè)模式搬到中國(guó)，而是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，不斷對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行調(diào)整，使之真正符合中國(guó)消費(fèi)者的需求。同時(shí)，可口可樂(lè)非常重視與裝瓶伙伴的合作，與他們共同推進(jìn)可口可樂(lè)業(yè)務(wù)在中國(guó)快速健康的發(fā)展。　　3 與東道國(guó)合作共贏　　可口可樂(lè)公司在中國(guó)提供了414000多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，每年為稅收部門(mén)直接或間接增加利稅16 億元人民幣。同時(shí)，建立了一個(gè)龐大的供貨和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，還極大地拉動(dòng)了包括糖業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、塑料加工業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)等在內(nèi)的眾多行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)健康發(fā)展。　　4 建設(shè)公益事業(yè) 　　可口可樂(lè)公司有一個(gè)明確的長(zhǎng)期承諾：就是讓每個(gè)可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂(lè)業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益。伴隨著可口可樂(lè)業(yè)務(wù)在中國(guó)的持續(xù)發(fā)展，可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)不遺余力地投身到各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)中，努力完成自己的企業(yè)公民責(zé)任。迄今為止，可口可樂(lè)中國(guó)系統(tǒng)已參與了涉及教育、體育、環(huán)保、救災(zāi)、扶貧、就業(yè)等許多全國(guó)性和地區(qū)性的公益項(xiàng)目，捐資總額超過(guò) 4,000萬(wàn)元人民幣，成為中國(guó)社會(huì)公益事業(yè)最積極的倡導(dǎo)者和參與者之一。幾十年來(lái)，可口可樂(lè)全力支持和積極參與中國(guó)的各項(xiàng)公益事業(yè)，可口可樂(lè)清醒地認(rèn)識(shí)到：在實(shí)踐模范企業(yè)公民的核心價(jià)值觀的道路上，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。告別昨日的成就，可口可樂(lè)繼續(xù)全力支持和積極參與中國(guó)的各項(xiàng)公益事業(yè)，努力成為受人歡迎的社會(huì)成員和社區(qū)伙伴，擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，建立良好的社會(huì)形象。　　5 合理利用名人效應(yīng) 　　可口可樂(lè)公司一開(kāi)始就聘請(qǐng)名人做廣告，希望消費(fèi)者會(huì)效仿棒球巨星泰?科博或女明星希爾達(dá)?克拉克。到三十年代，從克拉克?拜伯、凱端?格蘭特到簡(jiǎn)?哈羅和瓊?克勞夫德等影星都為可口可樂(lè)公司做過(guò)廣告。六十年代后期，從尼爾?迪芒德、萊斯利?高爾、瑞?查理斯到艾瑞沙?富蘭克林等歌星都認(rèn)為，喝了可口可樂(lè)會(huì)使一切變得更好。然而，過(guò)分的名人效應(yīng)也有危險(xiǎn)。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品。可口可樂(lè)在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂(lè)公司對(duì)要價(jià)過(guò)高的明星感到頭痛。從而顯示出過(guò)分依賴(lài)名人中的另一種危險(xiǎn)。雖然麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂(lè)知名度方面出了不少的力，但并不像公司希望的那樣好?？煽诳蓸?lè)公司則通過(guò)重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬?麥克斯和哈姆弗利?伯興特等人的形象做小品廣告，來(lái)解決這種棘手問(wèn)題。　　可口可樂(lè)取得成就　　這些兼并在創(chuàng)立可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)(CCE)和1986年11月售出51%股份給公眾時(shí)達(dá)到了頂點(diǎn)。CCE創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷(xiāo)售渠道重新進(jìn)行了新的談判，鞏固主要市場(chǎng)，削減20%勞動(dòng)力，并通過(guò)統(tǒng)一分銷(xiāo)和原材料采購(gòu)降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂(lè)的凈售價(jià)降低了2.5%。在1989年，KKE買(mǎi)出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤(rùn)在整個(gè)80年代末期來(lái)說(shuō)是不穩(wěn)定的。　　80年末，可口可樂(lè)公司建議它的特許協(xié)議應(yīng)該由“Master Bottle Contract"來(lái)代替，降低固定的糖漿價(jià)格和可口可樂(lè)商標(biāo)特許權(quán)費(fèi)。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經(jīng)歷了可口可樂(lè)糖漿價(jià)格約60%的上漲猜你喜歡： 1. 可口可樂(lè)社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)案例 2. 可口可樂(lè)營(yíng)銷(xiāo)案例分析 3. 可口可樂(lè)成功的營(yíng)銷(xiāo)案例 4. 可口可樂(lè)情感營(yíng)銷(xiāo)案例 5. 可口可樂(lè)成功之道分享

可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)策略分析

3，可口可樂(lè)的直營(yíng)模式

無(wú)直營(yíng)，都是包干到戶(hù)的，浙江地區(qū)的是中萃集團(tuán)，然后中萃再向全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)拿到全球發(fā)貨的代理權(quán)，每一桶原漿液都來(lái)自美國(guó)，灌裝在中國(guó)，就是這樣。你所謂的直營(yíng)模式在全球500強(qiáng)企業(yè)中從未有過(guò)。

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可口可樂(lè)的直營(yíng)模式

4，可口可樂(lè)是哪種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式

從最近幾年來(lái)看，可口可樂(lè)在中國(guó)比以往更加注重終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系的建立，從DSR編制的高速擴(kuò)充就可以發(fā)現(xiàn)，可口可樂(lè)其實(shí)要做到全覆蓋終端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立，這對(duì)于人力成本來(lái)講壓力非常大，但可口可樂(lè)得以敢于嘗試的原因在于，他們對(duì)業(yè)代績(jī)效的挖掘有著一套其他快速消費(fèi)品公司都不具備的成功經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)。所以，大部分公司都想模仿，但從未被超越，而本人是有幸能夠了解可口可樂(lè)的整套業(yè)代績(jī)效挖掘體系為數(shù)不多的幸運(yùn)兒之一

5，什么是OtoO商業(yè)模式

電子商務(wù)模式可以分為以下四種類(lèi)型（除OtoO外）：1．企業(yè)與消費(fèi)者之間的電子商務(wù)（BusinesstoCustomer，即B2C）。這是消費(fèi)者利用因特網(wǎng)直接參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的形式，類(lèi)同于商業(yè)電子化的零售商務(wù)。

首先，它的模具。富士康的24小時(shí)輪班，互補(bǔ)模具的數(shù)據(jù)庫(kù)，只要一個(gè)星期就能模具生產(chǎn)，但行業(yè)需要一個(gè)月的時(shí)間。富士康采用人海戰(zhàn)術(shù)，使模具的研發(fā)工作24小時(shí)不間斷，甚至在中國(guó)大陸設(shè)立三精密模具職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校，在2000年左右后培訓(xùn)的技術(shù)人員和學(xué)生整個(gè)非洲大陸的富士康工廠(chǎng)在中國(guó) - 模具設(shè)計(jì)與制造訓(xùn)練，只要畢業(yè)考試，直接進(jìn)入“戰(zhàn)場(chǎng)”的一年。其次，內(nèi)部零件制成。價(jià)格取勝的秘訣就在于內(nèi)部部件的系統(tǒng)。向偉創(chuàng)力，例如由它的帳單率的約10％至15％，但富士康是高達(dá)30％，顯示出一種低成本的優(yōu)點(diǎn)。三，交貨快。在此速度，富士康絕不會(huì)讓客戶(hù)了。從接單到交貨一氣呵成，讓客戶(hù)搶得先機(jī)。尤其是消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品的生命周期短，捕捉商品市場(chǎng)供應(yīng)穩(wěn)定，取決于代工廠(chǎng)的交貨速度的能力。職業(yè)生涯第四個(gè)多樣化。富士康最近參與，除了數(shù)碼相機(jī)，液晶電視，而且還投資生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)，新材料鎂合金產(chǎn)業(yè)。

6，可口可樂(lè)銷(xiāo)售模式是怎樣的

可口可樂(lè)的業(yè)務(wù)代表和其他公司的代表一樣，都是在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行具體的市場(chǎng)調(diào)查，摸清當(dāng)?shù)仫嬃袭a(chǎn)品的供銷(xiāo)情況，盡量多的讓可口可樂(lè)占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，為上級(jí)公司在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)策略提供建議和參考，經(jīng)常在當(dāng)?shù)氐囊恍╀N(xiāo)售飲品數(shù)量大的地方咨詢(xún)買(mǎi)賣(mài)雙方，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)手段，反饋給上級(jí)公司使上級(jí)公司能及時(shí)作出有效的應(yīng)對(duì)反映。其實(shí)說(shuō)白了就是拉客戶(hù)呀！呵呵，要是在當(dāng)?shù)啬苡行┬￠T(mén)路就更好了，辦事也方便。。舉個(gè)小例子，作為當(dāng)?shù)氐拇?，你得知?dāng)?shù)貙⒂写笮唾愂?、慶?；顒?dòng)、大型集會(huì)活動(dòng)。。。你就可以提出建議在活動(dòng)的時(shí)候舉行一系列的可口可樂(lè)的促銷(xiāo)活動(dòng)，拉攏更多的銷(xiāo)售商和買(mǎi)家。。關(guān)鍵在于要摸清當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，協(xié)助上級(jí)公司制定針對(duì)當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)策略和方法。以前可口可樂(lè)的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)是通過(guò)一級(jí)批發(fā)商到二級(jí)批發(fā)商，再到終端客戶(hù)。雖然那時(shí)公司也有業(yè)務(wù)代表隨時(shí)保持與客戶(hù)的溝通，但畢竟力度不夠，很多情況下是將貨發(fā)給一級(jí)批發(fā)商，就不再過(guò)問(wèn)。在這種傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式下，基本上是批發(fā)商自己尋找下線(xiàn)客戶(hù)，拉來(lái)訂單后向廠(chǎng)家要貨，可口可樂(lè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，卻不清楚貨物究竟被賣(mài)到哪個(gè)區(qū)域，市場(chǎng)分布情況如何?？蛻?hù)管理非常松散，可口可樂(lè)難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)。隨著業(yè)務(wù)代表對(duì)市場(chǎng)的不斷深入，可口可樂(lè)調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)策略，推出了101銷(xiāo)售模式，將一部分批發(fā)商定義為101客戶(hù)，省略二級(jí)批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對(duì)零售終端。所謂“101”，即“1”——“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂(lè)的一部分），“0”——零售目標(biāo)，“1”——“一瓶在手，歡樂(lè)無(wú)窮”。這些101客戶(hù)，主要由大的批發(fā)商和原來(lái)的區(qū)域配送中心轉(zhuǎn)變而來(lái)。轉(zhuǎn)為101客戶(hù)后，批發(fā)商們不再需要到處尋找客戶(hù)，而可以“坐享其成”。由作為可口可樂(lè)正式員工的業(yè)務(wù)代表直接從終端拿到訂單，交給101客戶(hù)，再由101客戶(hù)在最短時(shí)間內(nèi)按訂單將產(chǎn)品送到每一個(gè)終端客戶(hù)。可口可樂(lè)的每個(gè)裝瓶廠(chǎng)下都設(shè)置有二三十個(gè)分公司，比如福建廠(chǎng)設(shè)在廈門(mén)，則漳州、福州等城市都會(huì)設(shè)有分公司。所謂分公司，也可以叫做營(yíng)業(yè)所或辦事處，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。每個(gè)分公司掌握幾十家101客戶(hù)，將他們按線(xiàn)路或區(qū)域劃分，每家又面對(duì)幾十個(gè)零售終端。如果在某個(gè)區(qū)零售終端比較多，101客戶(hù)也相對(duì)增加。在終端密集的地方，一個(gè)鎮(zhèn)、一個(gè)縣就會(huì)分布一個(gè)101客戶(hù)。即使像農(nóng)村小店這樣的終端，也都由101客戶(hù)直接負(fù)責(zé)配送，中間再無(wú)批發(fā)商。這樣下來(lái)，整個(gè)可口可樂(lè)系統(tǒng)就擁有了幾萬(wàn)家101客戶(hù)。針對(duì)每家101客戶(hù)，可口可樂(lè)都為其配備一個(gè)或幾個(gè)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)代表。他們每天去拜訪(fǎng)自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的零售店，以掌握對(duì)方的需求。在大一點(diǎn)的101客戶(hù)手下，業(yè)務(wù)代表甚至還分為不同工種，有跑餐飲的，有跑街邊小連鎖店和冷飲店的，還跑網(wǎng)吧等場(chǎng)所的。每種客戶(hù)需求都不相同，時(shí)間長(zhǎng)了業(yè)務(wù)代表們談判起來(lái)就很熟練，業(yè)務(wù)越做越容易。這樣一來(lái)，每個(gè)裝瓶廠(chǎng)都能直接掌握了幾萬(wàn)家終端客戶(hù)，業(yè)務(wù)代表們?cè)谀玫接唵蔚耐瑫r(shí)，給還可以隨時(shí)向?qū)Ψ浇榻B新上市的產(chǎn)品和近期的促銷(xiāo)政策，為下一步的銷(xiāo)售做鋪墊。

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可口可樂(lè)新的商業(yè)模式是什么，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎么樣的

本文目錄一覽

1，可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)模式是怎么樣的

2，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)策略分析

3，可口可樂(lè)的直營(yíng)模式

4，可口可樂(lè)是哪種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式

5，什么是OtoO商業(yè)模式

6，可口可樂(lè)銷(xiāo)售模式是怎樣的

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